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【央视新闻客户端】

“美的
”的故事，是从一个小瓶盖开始的
。

时间倒回1968年
，何享健带着23个村民集资成立“北滘街办塑料生产组”。

靠着5000块钱和几台土设备，他们做瓶盖
、做药用玻璃瓶、做皮球……什么赚钱就做什么 。

谁也没有想到 ，这个小小的乡镇瓶盖厂
，日后会成为布局全球的商业集团。当初的5000块，在56年之后 ，已经变成了4090亿元
，翻了8100多万倍！

50多年来，历经四代战略 、三次自我革命和几十次结构性调整 ，顺德北滘的泥土地上
，已经长出一棵名为“美的 ”的参天大树
。

这场进化还在继续。

1

“超预期
”

这两年，房地产持续下行、零售市场陷入存量博弈 ，家电行业进入洗牌周期 。

面临的变化因子太多
，市场上充满着众多的不确定性因素和拐点，众多厂商的应对策略很简单：只能是“边走边看”和“边打边调整 ”
。

唯独美的 ，显得有些不同。2024年美的财报开篇的《致股东的一封信》有两句话令人印象深刻：

回望四分之一世纪，再大的风暴
，在长期看来不过是一次普通的呼吸 。

动荡时代真正的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑应对今天的剧变
。

话语极具力量 ，直达灵魂
，像是在说人生的哲理，但更像是在阐述美的应对不确定性的核心方法论——

长期价值创造和持续变革。

这一点 ，从最新财报中也能看到 。4月29日晚
，美的集团2025年一季度财报发布
。

笔者看了一下，美的一季度营业总收入1284亿元 ，同比增长20.6%；归母净利润124亿元
，同比增长38.0%；净利率9.9%，同比提升1.4个百分点。

要知道 ，美的营收刚刚在去年首次突破4000亿大关
，同比增长9.5%；归母净利润385亿元，增速达14.3% ，远超家电行业平均增速 。

在2024年高基数下仍能持续高增长，说明了美的营利能力越发强悍
。

旗下智能家居
、新能源及工业技术、智能建筑科技 、机器人及自动化
、美的医疗和安得物流六大业务平台“各显神通
”
，更大亮点在于美的集团的全球化经营、拓展和竞争站上新台阶：

海外电商销售同比增长超50%，海外营收占比突破40% 、营收规模超过200亿美元 ，全球突破取得重大进展。

这是外部环境依然严峻的情况下
，美的再一次实现高增长，交出的一份强劲财报 。

其实这份成绩并不让人意外。2024年 ，美的集团就将经营重点放在“全价值链运营提效和结构性增长升级”
，其中包括业务模式升级
、结构升级与产业升级
。

美的，早已不是我们印象中的那个家电巨头“美的 ”了。

2

“第二增长曲线
”

细看这份成绩单 ，背后隐藏着美的从“传统家电制造”向“科技集团 ”蜕变的深层逻辑 。

有人可能感到疑惑
，像美的这样做家电起家的企业，成立几十年了 ，为什么能持续保持高增长？难道每年买冰箱买空调的人会越来越多
，不会饱和吗？

美的也一直在思考这个问题，并给出了相应的解法
。用方洪波的话来说 ，“家电业务已进入存量阶段，要穿越周期就必须进行产业升级
，寻找第二增长曲线
”。

美的做产业升级的思路，就是坚持三个“长期变量”：To B发展转型 ，中国市场DTC模式转型和海外OBM优先 。

2025年
，美的成为热搜常客，“内部沟通禁用PPT ”等规定引起打工人的共鸣 ，被誉为打响今年反内卷的第一枪
。其实在业务上
，美的一直是先做减法，再做加法。

早在2012年 ，方洪波接任美的集团董事长之时就大力主张做减法
，当时美的产品线过于庞杂，从洗脚盆到剃须刀什么都做 ，但毛利率极低；组织架构臃肿
，25个事业部各自为政……

一场大刀阔斧的变革随即展开：将2.2万个SKU砍到仅剩2000个 。经过多年的数字化变革，组织架构、人员和产品等的简化与产业多元化同步进行 ，到2020年逐步形成了五大业务板块：智能家居 、工业技术
、楼宇科技、机器人与自动化 、数字化创新业务，除了智能家居外均为面向企业的To B业务
。

美的更是明确了“面向ToB转型实现增量创造
，坚定点燃第二引擎”，从时间线上不难发现 ，在家电行业遇到困难之前
，美的已经提前找到并确立了第二增长引擎，即B端业务。布局早 ，自然见效快 。

在确立了ToB和ToC业务并重发展后的2022年
，美的集团工业技术事业群
、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部分别实现收入216亿元 、228亿元和277亿元，合计721亿元 ，占比刚刚达到两成
。

到了2024年底
，ToB业务收入首次破千亿达到1045亿元，成为增长新引擎。新能源及工业技术、智能建筑科技等B端业务毛利率超30% ，比C端家电高出近一倍
，成了美的的“隐形印钞机
” 。

ToB业务也成为观察美的产业升级的一个窗口。比如新能源及工业技术这块业务是从美的家电零部件发展而来的，后来从压缩机
、电机一步步发展到新能源、机器人零部件等领域
。这不是凭空冒出来 ，都是因为美的在产业链上有非常深的布局。

美的在ToC端的革新，主要是业务渠道
，就是年报中提到的DTC ( Direct to Consumer )战略，其实这与运营效率有关 。

DTC战略 ，指的是直接触达消费者的品牌商业模式
，它体现的是一种“以消费者为中心”的商业思维
。

在传统的经销商模式下，经销商 、零售商掌握着各自区域的销售数据。而厂家拿到的信息往往是滞后的 ，终端市场的情况就像是一个大黑箱
，因此就要准备大量库存以备不时之需，自然会拖累资源利用效率 。

DTC模式下 ，品牌商直接对接消费者
。在消费者买家电的过程中
，无论在线上还是线下，购物数据将会直接反馈给美的大后台 ，厂家可以整合全渠道信息来优化生产计划
，并降低不必要的库存，提升周转速度。2024年 ，美的把生产周期从20天砍到12天，库存周转率提升25%
，DTC战略起到很大的作用 。

在To B发展转型
、中国市场DTC模式转型之外，美的长期变量的第三个支点就是品牌出海
。2024年美的海外市场收入占比提升至?41.3% ，背后是美的全球布局的开花结果。

美的所在的家电行业
，和很多行业相比，国内市场早二三十年就进入到了内卷的状态 ，而且是卷了一轮又一轮
，绝对是属于高竞争性行业，整个行业的利润空间非常有限 。寻找增量市场 ，出海成了一条不得不走的路
。

拥有超过40年出海经验的美的
，深知在新经济周期之下，OBM优先战略势在必行——通过自主品牌建设 ，完成从代工生产到品牌运营的全面转型?。

与单纯出口代工不同
，美的在海外建立了“三级产品企划体系 ”，前端由本地团队洞察需求（如东南亚用户偏好大容量冰箱） ，中端由全球研发中心定制方案（如针对欧洲市场的低噪音热泵），后端由佛山、斯图加特等基地提供技术支持 。

从海外市场成果来看
，美的的整合能力还是挺强的，呈现多品类和多业务协同引爆：

冰箱：马来西亚 、沙特
、智利市场份额第一 ，越南、泰国第二；

洗衣机：马来西亚第一 、沙特第二；

空调：巴西
、埃及连续多年第一……

能做到这些
，就是因为美的积极寻找和善用外部资源，通过技术合作或联合投资 ，串联起海外市场和中国制造
，以在低风险的前提下，快速积累经验并提升竞争力。

不做乐观主义者 ，也不做悲观主义者
，而是做一个现实主义者
。美的面对变局的态度倒是很像价值投资者面对市场波动的心境，抓住变革的长期关键变量 ，最终找到第二增长曲线。

3

“核心源动力
”

从2024年到今年一季度的强劲业绩
，美的靓丽的成绩，很多人归因于抓住了国补、新能源等各种风口 ，但他们忽视了美的近些年来的成长——

在智能化和生态系统构建方面展现出强大的竞争力，出海战略的成功注入了新的增长动力
，科技集群和高人才密度更是铸就了产品迭代的硬实力 。

前文说过，美的是一个擅长在做完减法之后再做加法的企业
。当初方洪波接任后 ，砍产品线的同时
，在研发端，成立了具有战略意义的中央研究院（CRC）。

这套独特的四级研发体系分为事业部层面的产品研发和CRC层面的基础研究 ，形成了“应用一代 、储备一代
、研发一代”的“三个一代 ”研发模式 。

在《颠覆式创新》一书中
，编著者提出，颠覆式创新的秘密是“技术加速进步
”
。从这个角度看 ，美的之所以能够顺利实现业务结构升级
，让产品行销全球，根本上在于美的技术能力构造的科技护城河。

CRC的成立被证明是美的最正确的决定之一 。

在这里 ，美的聚焦于中长期共性技术和前沿颠覆性技术
。比如空气源热泵技术
，从2003年开始研发，历经20年积累 ，最终在2024年获得国家科学技术进步奖。这种长期主义的技术投入，让美的在多个领域实现突破 。

如今美的的研发体系已经十分庞大
，研发投入持续增大，2024年再创新高达162亿元 ，在全球布局研发体系和科学家人才体系
，研发人员超2.3万名，建立“2+4+N”的全球化研发网络 ，在全球建立研发中心
。

美的在已经建立如此巨大研发优势的情况下
，还在不断投入。全球子公司数量在2023年只有200个，2024年翻了一番 。全球研发中心的数量从33个提升至38个 ，并且基本都是海外研发中心。

正是这支高素质的人才队伍
，支撑着美的在多个技术领域的前沿探索
。截至去年底，美的专利申请量已经突破15万件。

何享健曾如此总结美的的科技发展路径：

“多年来 ，美的走的就是通过引进、吸收 、消化
，再加以提高的科技创新之路，科技创新要有国际化视野 ，要重视与国际知名企业的合资合作，要充分利用世界资源 。 ”

这一发展逻辑
，在公司过往每一次进驻一个全新领域时都得到成功运用
。

例如美的在机器人产业的布局，就是从合资学习技术、积淀行业know-how ，到并购业内知名企业获得技术
、品牌、渠道和客户
，再到收购上游产业链公司布局核心零部件，逐渐构筑起机器人上下游产业链一体化的业务模式。

这些技术沉淀不光让美的在单一领域得到突破 ，更让美的通过自身的研发体系
，实现技术的迭代积累和跨界融合，比如布局智慧楼宇业务时 ，二十余年空调研发积累的空气动力学数据
，成为节能算法的核心支撑 。

威灵汽车部件公司生产的电动压缩机，将新能源汽车续航提升20% ，其底层技术正是三十年前风扇电机研发的经验沉淀
。

在科技领域布局多年的美的
，已经形成了研发与增长相互促进的正向循环，实现“产品 、科技和标准
”三级突破。

企业的生命力不在于规模大小 ，而在于是否具备“将技术沉淀为平台，将平台进化为生态”的能力 。

方洪波在2025年经营年会上提出“以自我颠覆直面挑战 ”之时
，这家企业已不再满足于做家电行业的领跑者——它正试图重新定义全球制造业的竞争规则
。

正如其在年报致股东信中写道：

“以美的自身变革创新的小周期来应对宏观环境的大周期。
”

在这场没有终点的马拉松中，美的的蜕变或将给中国制造业带来更深远的启示 。